خلاصه

تحقیق حاضر با هدف بررسی تاثیر رهبری دانشی بر یادگیری مشارکتی کارکنان نمایندگی های مجاز ایران خودرو در استان اردبیل انجام شده است. این تحقیق از نظر هدف کاربردی است و از نظر گردآوری داده ها از نوع تحقیق پیمایشی می باشد و  همچنین از نظر تحلیل داده ها از نوع همبستگی محسوب می شود. حجم نمونه آماری برای این پژوهش، بر اساس فرمول نمونه گیری کوکران 125 نفر از کارکنان نمایندگی های مجاز ایران خودرو در استان اردبیل تعیین گردید. برای جمع آوری اطلاعات از پرسشنامه استاندارد استفاده شده است. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از  نرم افزار spss مورد استفاده قرار گرفت. برای تجزیه و تحلیل داده ها و آزمون فرضیات تحقیق از روش های آمار استنباطی و رگرسیون استفاده شد. نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل داده ها نشان داد که رهبری دانش بر یادگیری مشارکتی تاثیر معناداری دارد.
کلیدواژه ها: رهبری دانشی، یادگیری مشارکتی، ایران خودرو، استان اردبیل

1. مقدمه:
چهار رویکرد دامنه دار رهبری را مورد بررسی قرار میدهد که عبارتند از: رویکرد ویژگیهای رهبری، رویکرد رفتاری، رویکرد اقتضایی و رویکرد کاریزماتیک و تحولی. رویکرد ویژگیهای رهبری، دانش تجاری را به عنوان ویژگی اصلی رهبران اثربخشی شناسایی کرده است و پیشنهاد میکند که دانش تصاحب شده به وسیله رهبران یکی از اجزاء مهم رهبری است(کاتر[1]،1990). بدون شک رهبران دانش شکل جدیدی از مدیران سازمانی هستند. این مدیران کاملاً در چارتهای مرسوم سازمانی نمی گنجند. این دسته از مدیران اغلب در نقاط اتصال درون سازمان ها و درست در مرز اشتراک بخش ها و واحدهای سازمانی یافت می شوند. پست های فرماندهی و کنترل سازمان نیز معمولاً خالی از این نوع مدیران نیستند. رویکرد رفتاری و اقتضایی پیشنهاد می کنند که رهبری باید در جستجوی اطلاعات باشد، آن را به دست آورده و از آن استفاده کند. در رویکرد رفتاری بر دانش و اطلاعات تأکید میشود که میتواند تأثیر مهمی را بر اثربخشی سازمانی داشته باشد(گاروین و همکاران، 2008).

رویکرد کاریزماتیک و تحولی متضمن کسب و تحلیل اطلاعات است که برای توسعة بینش در سازمانها اهمیت دارد(لاکشمن،2009). اکثر تئوریهای رهبری هم بر رهبران و هم بر پیروان تأکید دارند که هستة مرکزی فرایندهای رهبری میباشد(مابی و همکاران[2]،2012)  لرد و شاندریک  (2011). اعتقاد دارند که برای درک رابطة رهبری و دانش باید مفروضات و اطلاعات رهبران و پیروان را در  نظر گرفت (لرد[3]، 2006).

سارابیا(2007) درخصوص رهبری دانش دو سیکل را ارائه میدهد که متشکل از چهار عنصر میباشد؛ این عناصر عبارت اند از: رهبری، دانش، فرهنگ و یادگیری(شاین،2010). هرچند نوشته ها و متون در خصوص عملکردهای مدیران سطح بالا، اهمیت نقش اطلاعاتی و اهمیت اطلاعات با ابداع یک بینش را شناسایی کرده و بر آن تأکید نموده اند،اما این تلاشها بر مدیریت اطلاعات یا مدیریت(لیسی و همکاران[4]،2012)، دانش به عنوان نقشهای کلیدی رهبری تمرکز ندارند  با وجود تأثیر حیاتی رهبری دانش در نوآوری موفقیت آمیز یک فراتحلیل جدید آشکار کرد که تأثیرات رهبری  به ندرت در تحقیقات مستور میماند(ویتالا[5]،2004).

اگرچه احتمالاً اولین انتشار در مورد اصطلاح سازمان یادگیرنده در عنوان کتاب «دستکاری پویا» خلق سازمان یادگیرنده[6](1988) بود، واژه  سازمان یادگیرنده توسط پیتر سنگه در سال 1990 با بیشترین  فروش کتاب «پنج فرمان» هنر و روش سازمان یادگیرنده[7] همگانی شد و امروزه به  طور گسترده توسط مدیران استفاده می شود(دنتن[8]،1998). از این رو، به علت شهرت کار سنگه و تأثیرش در مدیریت مؤثر او یادگیری سازمانی نامیده شده است. سازمان یادگیرنده امروز توجه بیشتر را در دنیای تجارب به خود جلب کرده است و اگرچه بررسی روی یادگیری سازمانی جدید نیست در سال های اخیر علاقه به این که چگونه یادگیری می تواند به مدیران برای ساختن سازمان های مستحکم کمک کند تجربه شده است. اخیراً نویسندگان گاهی اوقات چنین می پندارند که سازمان یادگیرنده جایگزین مفاهیم قدیمی مثل مدیریت به وسیله هدف[9] یا برنامه ریزی استراتژیک[10] یا شیوه های کار متنوع ژاپنی مثل چرخه های کیفیت کارآفرینی که به طور گسترده در دهه 1980 مورد توجه قرار گرفته بود، خواهد شد، اما دقیقاً همانطور که تکنولوژی متحول می شود، تفکر مدیریت هم تکامل می یابد. بدین ترتیب پژوهش های یادگیری را باید به جای جایگزین کردن بر مفاهیم مفید مدیریت قبلی، ادامه مفاهیم مدیریتی در نظر گرفت(یانگ و همکاران،1999).

سازمان های یادگیرنده واقعی به طور فعالانه ای با طراحی اصولی و نه بر مبنای شانس و تصادف، فرآیند یادگیری را مدیریت می کنند. سازمان های یادگیرنده، مدیریت فرآیند یادگیری را از طریق پنج فعالیت عمده زیر انجام می دهند: حل مسئله به طریق سیستماتیک، آزمایش کردن با شیوه های جدید، یادگیری از تجارب و گذشته سازمان، یادگیری از تجارب و شیوه های نوین مورد استفاده دیگر سازمان ها و انتقال سریع و مؤثر دانش در پیکره سازمان، با ایجاد سیستم ها و فرآیندهایی که از این فعالیت ها پشتیبانی به عمل آورند و آنها را در بافت عملیات روزمره سازمان نهادینه کنند، سازمان ها می توانند یادگیری را با اثر بخشی بیشتری مدیریت کنند.

لذا در این پژوهش با بررسی تاثیر رهبری دانش بر یادگیری مشارکتی کارکنان در سازمانها و بیشتر نمایشگاه های مجاز ایران خودرو که مورد مطالعاتی این پژوهش می باشد به اینکه آیا رهبری با دانش می تواند روند بهبودی در یادگیری مشارکتی داشته باشد؟ این تاثیرها چگونه خواهد بود که با مطالعه این پژوهش روندهای تاثیرپذیری هر یک از متغیرها و ابعاد آن مشخص خواهد شد.

2. ادبیات نظری

رهبری به عنوان یک فرآیند نفوذ اجتماعی  که در این فرآیند رهبر در همه امور به عنوان یک شرکت کننده داوطلب در راستای رسیدن به اهداف سازمان تلاش می کند. یک رهبر همواره می کوشد تا بقیه ی اعضای گروه را با خود همراه نماید. رهبران معمولاً هر آنچه که در ذات خود به عنوان یک رهبر دارند را با قدرت و اختیارات در اختیار خود، همسو ساخته و دیگر اعضای سازمان را به جلو می برند.

دانشمندان و صاحب نظران علم رفتار سازمانی، تعاریف بسیار مختلف و متعددی از موضوع رهبری ارایه داده اند که همین عدم توفیق در ارایه یک تعریف واحد از رهبری، نشان دهنده این واقعیت است که موضوع رهبری در برگیرنده تعاملات پیچیده ای می باشد و معمولاً نوع تعریف از رهبری متاثر از نوع دیدگاه محققان است. تعاریف متنوع از رهبری وجود دارد. به طوری که استاگدیل[11] به این نتیجه رسیده که«تعاریف ارایه شده به رهبری تقریبا به اندازه کسانی است که اقدام به مطالعه رهبری نموده اند»(یوکل[12]،1989). تعاریف سنتی از رهبری لزوما روشن و یا سازگار نیست و رهبر شدن طول می کشد، و همچنین رهبر در هر زمینه اجتماعی، مبهم، پویا و بافتاری است(دینوسنز و همکاران[13]،2014).

رهبری همانند عشق و زیبایی مقوله ای که هرکس وجود آن را می شناسد؛ اما تعریف آن را نمی شناسد. رهبری در علم جامعه شناسی مقوله ای است که بیشترین مطالعات بر روی آن انجام گرفته و کمترین در کار آن وجود دارد. حداقل 650 تعریف از رهبری در ادبیات مدیریت صورت گرفته است (بنیس[14]، 1985، ص192).

به زعم جرج تری[15] هدایت و رهبری عبارت است: «از عمل تأثیرگذاری بر افراد بطوریکه از روی میل و علاقه برای هدفهای گروهی تلاش کنند». هارولد کونتز[16] و سیریل او. دانل[17] می نویسند: « رهبری تأثیرگذاری بر افراد است تا تحقق هدف مشترکی را دنبال کنند»(وظیفه دمیرچی، 1388،ص 57). کیت دیویس[18] بیان می کند که رهبری توانایی ترغیب دیگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهای معین است»(کوپر[19]، 2005).رهبری چیزی نیست که بر افراد یک سازمان اعمال شود، بلکه چیزی است که همراه با افراد اعمال می کنید. اولیوا[20] نیز رهبری را به عنوان فرایند تاثیرگذاری بر فعالیت های یک گروه با تلاهای سازمان یافته در جهت هدف گذاری و دست یابی به اهداف در نظر می گیرد (اولیوا،1379، ص 318). رهبری فراگرد نفوذ در زیردستان است که تلاش و کوشش داوطلبانه و مشتاقانه آنان را در جهت تحقق اهداف سازمان بر می انگیزاند(ساعتچی،1375،ص23).رهبری، کار تاثیرگذاری بر مردم است برای وادار کردن آن ها به کوشش دلخواه به سوی هدف های گروهی(تری[21]،1960،ص 493).

در تعریف دیگری، رهبری عبارت است از فرایند اثرگذاری و نفوذ در رفتار در اعضای سازمان برای یاری و هدایت آن ها در انجام وظایف سازمانی(علاقه بند،1381،ص 217). در واقع، رهبری فراگرد نفوذ در فعالیت های یک گروه سازمان یافته در جهت تعیین هدف و برآوردن آن ها است(استاگدیل،1382، ص510).

همچنین سرمد(1382) معتقد است که «رهبری در ماهیت خود، اعمال قدرت اجتماعی است چون رهبری بر سلوک فرد، بر قدرت تولید فرد و سازمان، بر سازگاری با محیط کار و بر روحیه گروه اثری ژرف دارد...، از لحاظ روانشناسی رهبری عبارت است از توان و قدرت فرد برای نفوذ در رفتار اعضای یا سازمان، تعین هدف های گروه، ارائه طریق برای تحقق هدف ها و خلق پاره ای از هنجارهای اجتماعی در گروه...»(ص 105). در واقع، رهبری مورد خاص از تاثیر شخص فرد بر یک گروه یا یک شخص است که آنان را وادار می سازد که آنچه رهبر می خواهد، انجام دهند (هورن[22]،1977،ص 35).

برنز[23](1978)رهبری را این چنین تعریف کرد «آماده ساختن زیردستان برای اهداف مشخص که نماینده ارزش ها و انگیزه ها، خواسته ها، نیازها، آمال، انتظارات رهبران و زیردستان است».

یک سازمان ارزش آفرین رهبری غیرموازی دانش را برای مشتریان خودش به منظور مواجهه با چالش های پیش بینی نشده فراهم می سازد. منظور از رهبری غیرموازی دانش، حفظ وضعیت رقابتی میان سازمان های رقیب در زمینه تولید و دست یابی به دانش تجاری است که در موقعیت های حساس و چالش آفرین سبب برتری سازمانها نسبت به یکدیگر در عرصه تولید کالا یا ارایه خدمات می گردد.

محققانی همچون لاکشمن[24](2007) بر ارتباط بین رهبری و مدیریت دانش تمرکز دارند(لاکشمن، 2005) پژوهشگرانی هم بر ارتباط بین رهبری و فرآیندهای یادگیری سازمانی تأکید دارند(برسون و همکاران[25]، 2006). فلیشمن و همکاران(1991) جستجو، ساخت و به کارگیری از اطلاعات را در حل مسئله به وسیلة رفتار در سازمانها شناسایی کرده اند(گاروین و همکاران[26]،2008). پژوهشگرانی هم اخیراً نقش رهبران را در سطوح گوناگونی از فرایندهای مختلف یادگیری سازمانی و مدیریت در سازمان شناسایی کرده اند(لاکشمن،2005). محققان در بیشتر پژوهشهای اخیر، رهبری دانش را به وسیلة تمرکز بر رفتارها و سبکهای رهبری در برابر پیروان در یک سطح خرد بیان میکنند(پوتاس و همکاران[27]،2010). اما پژوهشگرانی هم بر سطح کلان سازمانی تأکید دارند، البته به وسیلة پیشنهاداتی در مورد نقش حیاتی مدیریت دانش و اطلاعات بر رهبری که میتواند  تأثیر مهمی را در سازمانهایشان داشته باشد(لاکشمن،2007).

بسیاری از سازمان ها گام های اولیه را در مسیر انتخاب یک مدیر دانش ارشد برداشته اند تا در ذهن جمعی سازمان خود نفوذ کنند. این رویکرد موضوع بسیاری از مباحث رهبری دانش بوده است. اگر چه تعدادی از سازمان ها چنین جایگاهی را در چارت سازمانی خود برای این دسته از رهبران یا به عبارت بهتر مدیران در نظر گرفته اند، اما این رویکرد تنها یکی از چندین رویکردی است که امروزه برای نهادینه کردن امر رهبری دانش مورد استفاده قرار می گیرد. سازمانهای زیادی رهبران دانش را به کار گرفته اند و برای چنین متخصصانی عنوان تحلیل گر دانش، مدیر دانش یا مباشر دانش را برگزیده اند. وظیفه و نقش این افراد بسیار مشکل تر از مدیر دانش ارشد است و اغلب عقاید و دیدگاههای صریحی را بر علیه در اختیار داشتن انحصاری دانش ابراز می نمایند(کاپشو و کلوپلوس،1999).

تحلیل گر دانش مسئول گردآوری، سازماندهی و اشاعه دانش است که معمولاً بر حسب درخواست یا دستور چنین فعالیت هایی را انجام می دهد. تحلیل گران دانش، مخازن متحرک بهترین کارکردها هستند و رهبری دانش را به این شکل فراهم می نمایند. این افراد در واقع کتابخانه ای از اطلاعات مربوط به چگونگی تسهیم و تشریک دانش در سازمان هستند. البته قابلیت اطمینان چیزی است که از یک تحلیل گر دانش بطور طبیعی انتظار می رود و کتابخانه متحرکی که می خواهد اطلاعات مربوط به چگونگی تسهیم و تشریک اطلاعات را در اختیار اعضای یک سازمان بگذارد، باید از چنین ویژگی مهمی برخوردار باشد. باید توجه داشت در صورتی که این افراد سازمان را ترک کنند، این دانش را نیز همراه خود خواهند برد، از اینرو باید همواره مراقب سطوح دسترسی این افراد به اطلاعات ذی قیمت موجود در سازمان بود. خطر اصلی زمانی افزایش می یابد که این دانش و اطلاعات به دست سازمان های رقیب بیافتد، لذا باید تدابیری را نظیر تأمین مالی تحلیل گران دانش پس از ترک سازمان اندیشید تا صیانت کامل از دانش سازمان به عمل آید.

مدیر دانش مسئول هماهنگی کوشش های مهندسان، کارفرمایان و تحلیل گران است. مدیر دانش اغلب در سازمان های بزرگ مورد نیاز است چرا که معمولاً در این سازمان ها فرایندهای بیشمار تسهیم دانش روی می دهد. مدیر دانش هماهنگی لازم میان این فرایندها را در یک واحد کاری فراهم می سازد. خطر داشتن مدیران دانش این است که نتیجه نهایی حاصل موفقیت کلیه مدیران دانش خواهد بود و در صورت شکست یکی از آنها سازمان نمی تواند اهداف خود را بطور کامل محقق سازد. با وجود چنین احتمال خطری، مدیر دانش می تواند با موفقیت در یک سازمان به یک رهبر دانش تبدیل شود چرا که کلیه هماهنگی های ضروری را برای انجام فرایندها شخصاً بر عهده دارد و از زیر و بم فعالیت های هر واحد به خوبی باخبر است. همین امر سبب می شود تا تسهیم دانش به خوبی در میان کلیه واحدهای سازمان صورت گیرد.

گاهی ممکن است بر اثر انباشت و تراکم بیش از حد دانش، سازمان متوسل به یک منبع واحد اطلاعاتی جهت گردش اطلاعات در سازمان گردد. در این حالت سازمان دچار نوعی انقباض دانش می شود و در این صورت کنترل، فرماندهی و هماهنگی فعالیت های کلیه گروههای تولید کننده دانش در سازمان بر عهده یک مدیر دانش خواهد بود. همکاری کلیه اعضای تیم یا واحد سازمانی با مدیر دانش در این مقطع از اهمیت خاصی برخوردار است و کوشش های وی را ثمربخش خواهد نمود(کاپشو و کلوپلوس[28]،1999).

سازمان های با فرهنگ سازمانی یادگیرنده حساب ویژه ای روی کارکنان خود باز کرده اند. آنها را حامل بار مفهومی دانایی محور می دانند. در این سازمان ها، کارکنان با ارزش ترین سرمایه ی سازمان محسوب می شوند.

غلبه بر این رویکرد سبب شده است اهمیت نسبی این سرمایه در دهه اخیر رو به فزونی گذارد و با قرار گرفتن در گروه دارایی های مفهومی و غیرمشهود، وزن آنها را در مقایسه با دارایی های مشهود سازمان بسیار سنگین تر نماید. کارکنان سازمان های یادگیرنده که به دانشگران معروفند، با تولید دانش و توسعه آن در ارتباط هستند و تلاش می نمایند با تبدیل آن به اهداف تجاری، بقا و پیروزی سازمان را در عرصه رقابت تضمین نمایند. دانشگران با اجرای فرآیندها و با کمک فناوری، اطلاعات و دانش مورد نیاز سازمان را ایجاد می نمایند و با به اشتراک گذاشتن و انتقال آن، سازمان را در دستیابی به اهداف عالی، تصمیمات معقول و نوآوری بیشتر یاری می رسانند.

از آنجا که این سازمان ها مشغول بکارگیری فرهنگ و دانش در شغل و وظایف افراد هستند اطلاعات زیادی درباره ی فرهنگ و شغل خود دارند و خواستار آزادی تخصصی و حرفه ای در سازمان هستند. این سازمان ها دارای افراد خودانگیخته، فعال، یادگیرنده، و یاد دهنده اند و به چالش شغلی و آموزش مستمر نیاز دارند. این کارکنان با به کارگیری فرآیندهای منحصر به فردی بیشتر حل کننده ی مسائل هستند تا یک کارگر تولید، آنها مانند زیردستان اداره نمی شوند، آنها همکار هستند و حتی بیش از رئیس شان، درباره ی شغل خود می دانند(دراکر[29]،1998).

این نکته را نبایستی فراموش کرد که یادگیری فردی الزاماً منجر به یادگیری سازمان نمی شود بلکه تابع شرایط اولیه و بستر ابتدایی می باشد ولی بدون شک یادگیری سازمانی بدون شرط لازم خود قابل پیاده سازی و اجرا(عملی شدن) نمی باشد(مانینگ[30]،2005).

یادگیری مفهومی پویا است که به تدریج از یادگیری فردی به یادگیری سازمانی تغییر می یابد. به دلیل نیاز سازمان ها به سازگاری با تغییرات محیطی مفهوم سازمان یادگیرنده به طور روزافزونی شهرت پیدا می کند. همانطور که یادگیری برای رشد افراد اساسی است، برای سازمان ها نیز اهمیت دارد. سنگه، سازمان یادگیرنده را سازمانی می داند که در آن افراد به طور مستمر قابلیت های خود را افزایش می دهند تا نتایجی را که واقعاً می خواهند، ایجاد نمایند. جایی که الگوهای جدید و گسترده تفکر، پرورش می یابد و افراد به صورت مداوم یاد می گیرند که به یکدیگر یاد بدهند(سنگه،1375).

نظریه های کلاسیک، به علت وجود ثبات و پایداری و بالاتر بودن میزان تقاضا از عرضه، فرهنگی را پرورش داده اند که با روح استقلال، خلاقیت و نوآوری به شدت در تضاد بوده است. اما در عصر حاضر با توجه به شرایط بی نظمی و تغییرات شدید محیطی نیاز به خلاقیت، نوآوری و به وجود آمدن فرهنگ یادگیرنده در جهت تسلط بر شرایط محیطی، به دلایل زیر ضرورت پیدا کرده است:
رقابت های جدید و بسیار پیچیده در سازمان ها ظهور و بروز یافته اند.
دانش، مهم تر از عناصر سخت افزار(فیزیکی) تلقی می شود.
تکنولوژی ها بسیار سریع تغییر می کنند.
مشتریان توانایی ارزیابی تولیدکنندگان و تغییر در محصول تولیدی آنان را دارند.
توقعات و انتظارات مشتریان بالا رفته است.
توجه به کیفیت و ارزش آفرینی کالاها افزایش یافته است.

پس فرهنگ یادگیرنده عبارت است از ارزش ها و باورهای مشترکی که یک سازمان با استفاده از الگوها و پیش فرض های اساسی خود، آن را عرضه می کند تا روش های تعامل را برای انطباق با محیط خارجی و انسجام دهی درونی را در دو بعد «چگونه رفتار کردن» و «چگونه اداره کردن» یاد بگیرد. به عبارت دیگر این فرهنگ بیانگر هویت سازمان است به عنوان آنچه که هم از سوی مشتریان و هم از سوی کارکنان درک شده است، می باشد(مارکوارت،1996).

به نظر هرسی برانچارد و همکاران (1996) فرهنگ سازمانی یادگیرنده هم دارای انعطاف پذیری زیاد نسبت به محیط است و هم از تعهد و انسجام درونی بسیار بالایی برخوردار است. بعد اول شامل خطر پذیری آگاهانه، تحمل ابهام، اجتناب نکردن از موقعیت های عدم اطمینان حس کنجکاوی، علاقمندی علمی، تعامل زیاد با محیط، جمع آوری اطلاعات مستمر از مشتریان، گرایش به کارآفرینی، آمادگی زیاد برای خلاقیت، نوآوری و گرایش به عمل است. بعد دوم یعنی تعهد و انسجام سازمانی شامل مشارکت دادن کارکنان در مسئولیت ها، حمایت از توانمند سازی کارکنان، گرایش به اهدف و رسالت ها و استفاده از فرصت ها برای خلاقیت و آزادی عقیده است(مارکوارت،1996).

هارلی و همکاران ویژگی های زیر را برای فرهنگ سازمانی یادگیرنده قائل هستند:
اهمیت دادن به گفتمان در فرآیند تصمیم گیری سازمانی
حمایت از شکست های آگاهانه که نتیجه ی بلند پروازی است.
استقبال از سؤال کردن و تجزیه تصمیم گیری ها.
نتیجه گرایی و تعصب داشتن نسبت به یادگیری عملی.
هر تغییر را یک تهدید تلقی نمی کنند بلکه آن را به عنوان یک فرصت در نظر می گیرند.
پیش از آنکه به موفقیت های گذشته تکیه کنند به پیش بینی نیازهای آینده می پردازند
یادگیری را بخشی از فرهنگ می دانند.
افزایش ظرفیت و داشتن آگاهی مستمر نسبت به فرایندهای داخلی و محیط خارجی(مارکوارت، 1996).

میخائیل مارکوارت ویژگی های زیر را برای فرهنگ سازمانی یادگیرنده قائل است :
1- جو سازمانی: سازمان های یادگیرنده، فضای تسهیل کننده ای را ایجاد می کنند که در حد وسیعی یادگیری در آن ترغیب می شود.
2- سهیم بودن همه ی اعضا در یادگیری: کارکنان نسبت به یادگیری خود و دیگران مسئول هستند، آنان باید درک کنند که مسئولیت های آنان چگونه با اهداف سازمان به عنوان یک کل ربط پیدا می کند یعنی فرهنگ محیط کاری با یادگیری عجین می شود.
3- اعتماد و خودمختاری: افراد به یکدیگر اعتماد می کنند و نگران یکدیگر هستند عدم شایستگی یک فرد بدون ترس از مجازات بیان می شود، سازمان های یادگیرنده با استفاده از بازخورد، شفاف سازی را مورد تشویق و ترغیب قرار می دهند.
4- عوامل انگیزشی برای نوآوری تجربه آموزی و خطرپذیری: سازمان های یادگیرنده تا آنجا که امکان دارد خطرپذیری برای نوآوری را ترغیب می کنند و منتظر درخواست اجازه از مافوق نیستند در این سازمان ها هیچ چیزی به عنوان شکست وجود ندارد اشتباهات و شکست های آگاهانه نه تنها مجاز می باشد بلکه ارزشمند نیز هستند.
5- تعهد مالی نسبت به آموزش و پرورش کارکنان: این شرکت ها تعهد بسیار بالایی نسبت به آموزش و پرورش کارکنان دارند.
6- خلاقیت و تنوع: سازمان های یادگیرنده سبک های یادگیری مختلف را به رسمیت می شناسند هیچ سبک منحصر به فردی الزاماً به عنوان بهترین سبک تصور نمی شود. زیرا اینگونه سازمان ها به همه ی سبک های یادگیری نیاز دارند تا هر کدام کاستی های دیگری را تکمیل کند.
7- تعهد نسبت به بهبود مستمر محصولات و خدمات: سازمان ها نسبت به بهبود مستمر تعهدی جدی دارند فرهنگ یادگیرنده به دنبال استانداردهای کیفیت و خدمت در سطح جهانی است.
8- پاسخگویی به تغییر و بی نظمی: در فرهنگ یادگیرنده به جای ترس از تغییر آرام و بی نظمی، هیجان و اراده ای نسبت به پاسخ خلاق و پرشور به چنین چالش های جدید وجود دارد. بی نظمی فرصتی برای یادگیری، نوآوری و تکنولوژی جدید در سطوح عالی سازمان به وجود می آورد.
9- گفتگو: گفتگو، یعنی ارتباطات، گوش فرا دادن و مبادله با احساس سطح بالا و با اطلاعات کیفی. گفتگو وسیله ی حیاتی مرتبط ساختن نوآوری و هماهنگ کردن یادگیری و عمل در محل کار است.

مقررات گفتگو نقش مهمی در یادگیری دارد و باعث ارتقای فکر و ارتباط جمعی می شود و دارای اثرات زیر در سازمان است:
گفتگو سازمان ها را قادر می سازد تا از هوش جمعی گروه بهتر بهره برداری کنند.
گفتگو باعث وسعت دید و بینش در کارکنان می شود و آنها جهان را به صورت یک کل مورد توجه قرار می دهند.
گفتگو ما را مجبور می کند تا به جای تمرکز بر احساسات درونی خود بر نحوه ی برداشت خود از واقعیت تمرکز کنیم.

ادامه دارد...
--------------------------
مطالب تکمیلی:
 تاثیر رهبری دانش بر یادگیری مشارکتی کارکنان/ بخش دوم

پی نوشت:
[1] Kotter
[2] Mabey et al
[3] Lord
[4] Lecy et al
[5] Viitala
[6] Dynamic manufacturing: Creating the learning organition
[7] The Discipline: The art practice of the learning organition
[8] Denton
[9] Management by objective
[10] Strategic planning
[11] Stogdill
[12] Yukl
[13] D’Innocenzo et al
[14] Benis
[15] George R. Terry
[16] Harold Koontz
[17] Cyrik O. Donnel
[18] Keith Davis
[19] Cooper
[20]  Olivia Pope
[21] Terry
[22] Horn
[23] Burns
[24] Lakshman
[25] Berson et al
[26] Garvin et al
[27] Potas et al
[28] Capshaw, Stacie Ve Koulopoulos
[29] Drucker
[30] Manning